Ariolimax é o nome científico de uma família de lesmas amareladas. Não à toa, a espécie é chamada de lesma-banana. Talvez tenha sido uma dessas que Déborah De Mari levou para o colégio em uma caixa de sapatos nos longínquos anos 1980. A aparição daquela casca de banana rastejante no pátio da casa da avó, em Guarulhos (SP), encantou tanto a menina que ela quis compartilhar a descoberta com as outras crianças. “Para mim, era algo muito mais interessante do que as matérias ensinadas na aula”, diz ela. Em outra ocasião, Déborah organizou um protesto exigindo mais aulas no laboratório. Também peitou meninos que faziam bullying com uma colega. Dona Dulcinea amargou algumas idas à direção da escola em razão da personalidade curiosa e combativa da filha.
Em 2015, entretanto, Déborah era muito diferente daquela enfant terrible que apavorava o recreio com estranhas criaturas a tiracolo. Aos 34 anos, formada em jornalismo, ela havia migrado para o setor corporativo e se tornado uma bem-sucedida executiva. A aspereza do mundo dos negócios moldara seu jeito de ser. Nesse ambiente, a ordem é trabalhar pesado. Ainda mais se você for mulher e quiser se destacar num círculo dominado por homens. O foco deve estar nas metas – cada vez maiores. É preciso batê-las. Sempre. É preciso ser dura. Sisuda. Metódica. Estressada. É preciso ser triste. E sozinha. “A liderança havia se tornado muito solitária. Não tinha amizades nem vida fora do trabalho. Comecei a adoecer”, lembra. Foi quando o marido, Douglas, recebeu um convite para trabalhar na Irlanda.
Déborah reuniu suas economias e deixou para trás a carreira de 12 anos que não fazia mais sentido. Em Dublin, mergulhou em si para reencontrar a menina espevitada dos tempos de escola. E quis descobrir por que ser líder era tão difícil para uma mulher. A pista foi dada por uma pesquisa da Universidade do Sul da Califórnia. O estudo mostra que a autoestima das meninas cai duas vezes mais do que em meninos na transição para a adolescência. Entender esse elo perdido tornou-se a missão de Déborah.
Na Irlanda, a maior parte das lideranças femininas haviam sido escoteiras. Déborah foi estudar como esses grupos preparavam as moças. Depois, entrevistou professores e sociólogos. Inscreveu-se em cursos da Girls Leadership, uma organização para jovens lideranças femininas. E buscou referências na Oprah Winfrey Leadership Academy for Girls, escola criada pela apresentadora de TV norte-americana na África do Sul. Esse arcabouço formou a base do Força Meninas, uma plataforma de aprendizado social criada por Déborah em 2016.
O Força Meninas tem o intuito de incentivar o conhecimento e o pensamento crítico de meninas a partir de 6 anos. A principal área de interesse são as disciplinas STEAM (acrônimo em inglês para ciências, tecnologia, engenharia, artes e matemática), em que há pouca adesão feminina. O projeto inclui palestras, mentorias, capacitações e premiações. Uma delas é o “Mude o Mundo como uma Menina”, que fomenta iniciativas inovadoras de meninas de todo o Brasil. Como negócio de impacto, o Força Meninas já capacitou mais de 50 mil crianças e jovens de até 21 anos. A lista de apoiadores inclui gigantes como Uber, IBM, Facebook e Banco Original.
O projeto alçou Déborah De Mari ao posto de referência em temas de diversidade. Em 2020, ela foi finalista da categoria “práticas inovadoras para meninas” do MIT-Solve, iniciativa criada pelo Massachusetts Institute of Technology. Aos 41 anos, integra o LinkedIn Top Voices e figura entre as 100 pessoas mais influentes do mundo em políticas de gênero, segundo a fundação britânica Apolitical. Nessa conversa com 20/30, Déborah aponta caminhos para a inclusão na área de tecnologia e traz sua visão sobre os desafios da liderança feminina. “A mulher geralmente precisa de uma validação externa muito grande. Queremos mesmo participar desse sistema?”, questiona. Veja mais a seguir.
Curiosidade e liderança são palavras-chave do Força Meninas. E também da sua personalidade. Como era ser uma menina assim lá nos anos 1980?
Não era algo tradicional. Eu fazia coisas que levavam as pessoas a pensar – e isso gerava desconforto.Mas os padrões sociais e culturais acabavam tirando essa força das meninas. Apesar do potencial, fiz escolhas para me enquadrar. No momento de optar por uma carreira, fiquei com dúvidas entre ciências e jornalismo. Diziam que eu falava e escrevia muito bem. Mas havia outras aptidões que as pessoas desprezavam, como a vontade de mobilização em torno de uma causa.
Essa pressão por se adequar é uma queixa constante das mulheres na vida profissional. Isso também ocorreu quando você migrou para a área executiva?
Sim. Fiquei 12 anos em grandes empresas, o que me levou a aprender muito. Me tornei muito séria, preocupada com a forma como as mulheres eram percebidas e precisavam provar o seu valor. Trabalhava mais do que qualquer pessoa. Sempre orientada para o resultado. Entendi como as coisas funcionavam. E fui perdendo muito daquela menina, a capacidade de questionar, de colocar o que eu acreditava à frente.
São efeitos de um ambiente em que impera a liderança masculina?
Era preciso demonstrar um pulso muito forte. E isso é percebido como um movimento de liderança masculino. Foi algo que me trouxe uma questão séria de saúde mental e de identificação com quem eu era. Não ficava orgulhosa das minhas conquistas, mesmo me impondo supermetas. Cada vez mais, me sentia distante do que acreditava. Via os desafios da minha educação se repetindo nesse ambiente. A mulher geralmente precisa de uma validação externa muito grande. É algo que vai além da Síndrome do Impostor. Temos que questionar isso. Esse olhar de validação serve para quê? Queremos mesmo pertencer a esse sistema? Eu entendi que não queria.
O momento de virada veio com a oportunidade de trabalho do seu marido na Irlanda. Como foi esse processo?
Foi difícil tirar o crachá. Vou abandonar tudo pelo casamento? Logo eu? Mas era uma oportunidade de crescimento. Fiz terapia para entender que essa decisão era pela família e também por mim. Dublin é muito mais calma do que o Brasil.Nesse silêncio, comecei a resgatar aquela menina que eu era, procurando entender o que desperta a liderança nas mulheres. Essa busca por autoconhecimento fez nascer o Força Meninas. Procuramos mostrar às meninas que é possível ser curiosa e fazer o que você quer fazer, experimentar coisas incomuns, que não estão no seu universo, aventurar-se em territórios que não são femininos. Eu era considerada bagunceira, mas o meu ímpeto sempre foi o de descobrir mais. Era uma voz questionadora sobre coisas que tinham que ser transformadas.
Em termos de formação, quais as principais dificuldades que as meninas de hoje enfrentam?
Fica claro que elas ainda se sentem desmotivadas pela forma como aprendem, porque não é interessante. E é ainda pior quando o tema são as ciências exatas, em que escuto de várias pessoas que mulheres não têm aptidão. Isso nada mais é do que uma construção social. É uma visão antiga diferenciar exatas e humanas, geometria e desenho. Você pode unir isso a artes plásticas e tornar-se uma ilustradora da Pixar ou atuar como arquiteta de metaverso.
A consequência disso é o baixo número de mulheres no setor de tecnologia. O gap de profissionais existente na área de programação pode ser considerado uma janela para mudar esse jogo?
É uma das principais oportunidades para acelerar a igualdade de gênero, pois existe a demanda. É um mercado que só vai crescer, que dá a possibilidade de uma carreira bem remunerada desde cedo. Quando uma menina consegue gerar mobilidade financeira, ela mobiliza toda uma comunidade. Essa lacuna é uma oportunidade única de gerar um movimento forte de ingresso de meninas jovens em possibilidades de futuro. Isso pode provocar uma mudança sistêmica importante.
Quais os desafios para conseguirmos melhorar essa adesão feminina?
Temos um ambiente bastante hostil: as escolas, da forma como estão estruturadas, fazem com que pouquíssimas meninas tenham interesse nessas áreas. É preciso existir um trabalho conjunto entre empresas, sociedade e governo para incentivar o ingresso delas. É necessária uma mobilização muito grande. A foto de hoje não é boa, porque as meninas têm pouquíssimas referências de carreira nessa área e não entendem o que as pessoas fazem. Outra questão é oferecer repertório a essa geração.
Os prêmios do Força Meninas buscam gerar essas referências. Você lembra alguns exemplos que se destacaram?
Tive a oportunidade de conhecer meninas do Ceará que criaram, por meio de uma cianobactéria, uma goma de mascar para combater a desnutrição. Elas têm 13 anos. Poxa, isso é incrível! Temos a Nicolinha [Nicole Silveira, 9 anos], que caça-asteróides. A Camila Mendes [16], que também caça-asteróides, e a Catarina Xavier [13], que ensina matemática no Youtube. Também identificamos meninas de alto potencial.Muitas delas têm altas habilidades – era o que antigamente se chamava de criança superdotada. E isso não se restringe a habilidades lógicas. Mas elas nem sequer foram identificadas dessa forma. Isso porque não há uma política federal de identificação. Ainda assim, os meninos são muito mais identificados como altas habilidades. Existe o mito de que a menina é esforçada e não de que ela tem uma alta habilidade. E, quando se destaca, ela não é incentivada.
Transformar esse cenário passa muito pelo modelo de educação. Como você vê o sistema atual?
Muitos educadores estão dizendo que as crianças voltaram da pandemia com déficits psicológicos, emocionais e motores. Mesmo assim, muitas escolas seguem ensinando do mesmo jeito. A maioria das crianças é submetida a um volume alto de telas e está absorvendo a informação de outra forma. O cérebro, agora, roda em outra velocidade. É preciso enxergar a raiz do problema. O mundo tem problemas. Precisamos pensar em como entregar outras soluções para esse contexto. Vai ser com aprendizados do passado ou com o que vem do futuro? Não dá para resolver os problemas com moldes antigos, porque não se encaixam mais.
Onde entram as empresas nesse processo de mudar paradigmas?
O Força Meninas é um sucesso por causa das grandes empresas. Nosso trabalho questiona o ambiente corporativo. As pessoas entram no momento de financiar, mas não entendem a importância de olhar esse mundo em transformação. A corporação pode ser gigante, mas todo mundo pensa de modo muito homogêneo. O trabalho é trazer uma inquietação: as empresas falam em investir em igualdade de gênero, mas não estão investindo no futuro. Além de apoiar as mulheres, é necessário olhar para as meninas.
É uma visão que não se limita ao resultado de curto prazo, portanto.
As empresas querem muito trazer esse valor de longo prazo. Desenvolver suas redes de stakeholders, colaboradores e comunidades por meio dos seus serviços. Saímos do pensamento de curto prazo para uma visão focada em uma rede de impacto. É daí que virá a fonte de recursos para essa mudança.
O crescimento da pauta ESG impulsiona ações desse tipo?
É um momento positivo. Há duas realidades de empresas: as que estão construindo uma nova estratégia adequada a isso, e outras que se identificam só com o marketing. O positivo é que o consumidor brasileiro está mais atento. Quem faz só marketing não reverbera no tempo. É preciso ter longevidade. ESG é coisa séria. Quem não focar em coisas factíveis não vai conseguir materialidade e terá prejuízos. Isso vai obrigar que cada vez mais empresas tenham responsabilidade.
Nesse processo, qual a importância de cultivar lideranças femininas para dinamizar a inclusão?
Crucial. A mulher sai de uma liderança doméstica, mas chega no trabalho e ainda replica um modelo masculino de liderança por medo da não aceitação. A liderança que precisa ascender está embasada na construção de comunidade e no diálogo produtivo no sentido de florescimento dessa sociedade. Essa liderança feminina é orientada a nutrir uma nova forma de pensar o social, com foco no todo, que entende os diversos impactos. A mulher é multi. Devemos ter lideranças holísticas, que olhem para as coisas de forma abrangente, que enxerguem as crianças como parte.
Como promover essa transformação de maneira prática?
As empresas devem ajudar o crescimento profissional, acolhendo as mulheres. É um trabalho feito de maneira comunitária. Os líderes devem dar apoio intencional e trazer o olhar de oportunidade e incentivo. Não apenas abrir vagas. É preciso acolher a realidade, que é de disparidade de gênero, histórica e social. Não é apenas colocar uma mulher no board – uma em dez, que não tem nem força de voto. Isso é um exemplo de uma meta que se bate sem materialidade. Não é ocupar lugar: é caminhar junto. É ter pessoas capazes de entender que se trata de um processo. As empresas que identificarem isso de forma correta vão se beneficiar dessa transformação social latente daqui em diante.
E como os homens devem agir nesse cenário?
Questionando como as coisas foram feitas até agora e entendendo que é preciso gerar transformação. Não se trata de uma questão de potencial, mas de falta de oportunidade e de estímulo. O homem deve se perguntar se assume um papel de apoio. Não é uma perda de espaço, mas um compartilhamento desse espaço. Cheguei até aqui porque meu marido me apoia e anda junto comigo. Em algum momento da minha vida, também tive que apoiá-lo. Andamos juntos. Acredito muito nisso. Nem à frente nem atrás: juntos.